Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Общественные науки 2006 ВАК Область наук
- Экономика и бизнес
на тему «Проблемы стратегического управления предприятиями пищевой промышленности России»
© 2006 г. Е.В. Петрова, К.А. Привалов
ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
В процессе российских экономических преобразований переход предприятий на условия рынка вызвал острую необходимость появления новых форм, приемов и методов управления. Это обосновано прежде всего тем, что работа в рыночной сфере без соответствующего научного инструментария привела к диспропорции развития производства и управленческого аппарата, нестабильности и предкризисному состоянию. Развитие рыночных отношений и достаточно свободный доступ на отечественные рынки иностранных товаров привели к конкуренции и повысили требования к качеству продукции, к чему российские товаропроизводители не были готовы. Попытки занять достойное место, нишу и сегмент рынка пока не дали положительных результатов. Отсюда необходимость поиска новых форм и методов управления предприятиями.
Проблема управления особенно актуальна для предприятий пищевой промышленности как основы обеспечения продовольственной безопасности страны. Наряду с этим продовольственный комплекс признан социально значимой ячейкой экономики, от успешного функционирования которого зависит уровень жизни населения.
В условиях острой конкурентной борьбы за рынки сырья и сбыта продукции резко обозначились проблемы организации эффективного управления. Совокупность реформ, происходящих в экономике страны, вызвала крайнюю необходимость создания и функционирования на предприятиях качественно новых систем управления, адекватных принципам конкурентной борьбы [1].
Проблемы разработки и реализации эффективных подходов к принятию управленческих решений в значительной мере решаются в рамках стратегического управления, вопросы которого и ныне являются предметом дискуссий западных ученых. В отечественных трудах, как правило, используются основные положения, разработанные зарубежной экономической наукой, на примере иностранных компаний, развивающихся на территории России. И только за последние десять лет в отечественной литературе по стратегическому управлению приводимые примеры указывают на практику и опыт российских предприятий [2]. Это вполне закономерно, так как Европа и США имеют
богатый опыт. После великой депрессии, во время которой мировое производство упало почти на 44 %, перед экономической теорией встал вопрос о разработке новых методов анализа и регулирования экономики.
Проблемы общего экономического кризиса значительно обострились после второй мировой войны. Решение их стало своеобразным социальным заказом ученым-экономистам. И они выполнили его. Многие будущие лауреаты Нобелевской премии участвовали как экономические советники правительства США, Англии, Германии, Швеции, Франции, Норвегии, Голландии, Японии в формировании экономических программ, содержащих конкретные методы и меры. Это помогло смягчить кризисы: топливный в 1970 – 1972 гг., продовольственный – в 1972 – 1974 гг., экологический – в 1970 – 1980 гг., финансовый – во второй половине 90-х гг.
Теории и концепции, выработанные лауреатами Нобелевской премии по экономике, обогатили теоретическое наследие предыдущих экономических школ от А. Смита до Д. Кейнса. Большой заслугой этих ученых является разработка экономико-
математических моделей, методов экономического анализа и принципиально новых идей для прогнозирования и регулирования экономики. Благодаря им создается наука, соединяющая экономическую теорию, статистику и высшую математику с целью совершенствования методов хозяйствования.
Постоянные изменения внешней среды, растущий уровень конкурентности предъявляют все большие требования к точности решений, нацеленных на долгосрочную перспективу. При этом перед руководителем, разрабатывающим стратегию предприятия, встает задача, как в соответствии с заданным финансовым результатом и уровнем допустимых рисков выстроить оптимальную стратегию, трансформировать под нее систему организации бизнеса и спроецировать стратегические цели на уровень оперативного управления [3]?
Поиском ответа на данный вопрос с начала 90-х гг. занялись многие ученые и только Norlan Norton Institute – крупному исследовательскому центру всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick удалось ответить на него. Эта компания поставила перед собой цели в изучении вопроса эффективности
управления и поиске инструментов для ее повышения. Руководителем исследования явились американцы Дэвид П. Нортон (David P. Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan). Они расширили набор измеряемых параметров, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах , внутренних процессах, обучении и развитии. В итоге получился новый аналитический инструмент, объединяющий финансовую и нефинансовую информацию и явившийся прародителем современных интегрированных систем стратегического управления. Полученная система (BSC) позволяет выявить ряд ее несомненных достоинств, среди которых высокая адаптивность к изменениям внешних условий функционирования предприятия. Специфика работы ряда предприятий, в том числе и российских, до сих пор не требует другого, но, учитывая все большую интеграцию России в мировое сообщество, адаптация и применение на российских предприятиях новейших зарубежных методик управления становятся весьма актуальными.
Эволюция В SC прошла несколько этапов, в результате чего после апробации новая методика анализа выросла до стандартиза-ционного инструмента стратегического управления, позволяющего не только анализировать, но и направлять предприятия на достижение стратегического успеха в будущем.
Анализируя организацию деятельности предприятий, невозможно не затронуть проблему взаимодействия государства и технического прогресса. При административной системе управления министерства выделяли предприятиям определенные финансовые средства для выполнения плана по внедрению новых технологий. Само же предприятие практически ничем не рисковало при неудаче, только руководителям иногда снижалось вознаграждение. Самоустранение государства с российского рынка и приватизация предприятий молочной отрасли страны в начале 90-х гг. поставили задачу самостоятельного « выживания». Многие не справились и оказались на грани банкротства. Сложившаяся ситуация обозначила, с одной стороны, ликвидацию обанкротившихся предприятий, что нежелательно, так как их расположение привязано к потребностям определенного региона, с другой -сложность оценки и отбора предприятий, способных выйти из кризиса.
Сегодня спрос на хорошие идеи велик, за них идет борьба с использованием законных (покупка лицензий, патентов, слияние пред-
приятий) и незаконных методов (промышленный шпионаж).
Разработка и реализация стратегического управления предприятиями – величайшее искусство, своеобразная дипломатия и беспощадная борьба за выживание и достижение успехов. Присутствие риска – важное отличие рыночной системы от плановой, где за ошибку предприятий расплачивалось государство. В современных условиях за ошибки предприятие расплачивается банкротством, идею надо не только разработать, но и захватить рыночную нишу, потеснив соперника [4].
Стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства предприятия, которое состоит в выборе сферы и образа действия по отношению к долгосрочным целям в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Стратегическое управление – процесс принятия решений по распределению ресурсов, адаптации предприятия к внешней среде, внутренней организации.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий: подготовка, принятие, реализация решений [5].
Принятые решения должны основываться на информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение с учетом предвидения возможных последствий.
Основные требования к принятию управленческих решений:
– формирование проблемы;
– разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне управления, где для этого имеется соответствующая информация;
– выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
– жесткая дисциплина, беспрекословное подчинение.
При принятии управленческих решений необходимо учитывать экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, внешние, социальные факторы.
Управление осуществляется при воздействии на определенные факторы и их связи с другими элементами. Это значит, что при принятии управленческих решений внутренние и внешние факторы должны быть скоординированы. Координации подлежат как слабые, так и сильные факторы.
Предприятие является открытой полной экономической системой, на которую воз-
действуют многочисленные внутренние и внешние факторы. Поэтому технология принятия управленческих решений должна предусматривать комплексное влияние этих факторов [6].
В целом при анализе перспектив развития предприятия приходится рассматривать влияние не менее двадцати элементов торгово-производственного процесса на каждое из типовых направлений. Такой анализ подготавливает управленческую команду к возникающим нестандартным ситуациям [7].
Для принятия эффективных стратегических решений предлагаются следующие научные подходы: административный, воспроизводственный, динамический, интеграционный, количественный, комплексный, нормативный, маркетинговый, процессный, поведенческий, ситуационный, системный, функциональный. Поскольку будущая позиция предприятия представляет собой неизвестность, то путь при реализации стратегии – это ряд взаимосвязанных гипотез, которые позволяют объединить комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности персонала, которая является фактором достижения желаемых успехов [8].
Классическое представление стратегического управления – это единый организм, состоящий из элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой.
Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности. В чем же особенность подобного рода систем? За счет чего они являются такими эффективными при осуществлении предпринимательской деятельности?
Чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим «Карту стратегии», которая представляет собой описание стратегий в виде набора причинно-следственных связей. На самой вершине располагается «миссия». По Ф. Котлеру, миссия предприятия должна вырабатываться с учетом следующих факторов [9]:
– истории предприятия (философии предприятия, стиля деятельности, места на рынке);
– состояния среды обитания предприятия;
– ресурсов;
– особенностей предприятия;
– взаимодействия между менеджерами предприятия и владельцами.
Хорошо сформулированная миссия показывает, чем является на данном этапе пред-
приятие, к чему оно стремится и чем оно отличается от других.
Следующий этап «карты стратегии» – определение целей и задач.
Существует классическая схема, по которой предприятие устанавливает цели: доходы предприятия; социальную ответственность; работу с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей среды, характера и содержания миссии на каждом предприятии формируются свои собственные цели. Эта перспектива показывает, как предприятие предполагает приносить прибыль своим учредителям (акционерам, руководству, клиентам).
Лишь зная цели, можно искать пути и средства их реализации, цели могут корректироваться всякий раз, в силу сложившихся обстоятельств. Исходя из проекции маркетинга, руководителями-менеджерами определяются ключевые сегменты: максимализация прибыли, устойчивость развития, удержание доли рынка, укрепление конкурентных преимуществ, персональные цели, социальные цели, цели роста и диверсификации и т. д.
Четкость постановки задач обеспечивает переход от целей к определению механизмов их реализации и сроков, необходимых для этого, разрабатываются показатели эффективности и будущие возможности ее повышения.
Третий этап «карты стратегии» – стратегический анализ, который выстроен на сборе и обработке информации о внутренней и внешней среде, важным элементом которого являются проблема информационного обеспечения и выбор методов обработки. Ограниченность информационной структуры российского рынка сопряжена со многими проблемами предприятий [10]. К примеру, несвоевременная информация по ценам на молоко и продукты его переработки вносит диспаритет по ценам в различных регионах страны. Неподготовленность российских руководителей к экономическим переменам оказалась причиной многих внутренних проблем предприятий. Чрезвычайно важна информация при принятии стратегических решений о внешних и внутренних факторах, оказывающих влияние на деятельность предприятий.
Проекция внутренних бизнес-процессов определяет основные направления, которые подлежат усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
При исследовании внутренней структуры предприятия выявляются слабые и сильные стороны. Существует пять основных факторов внутренней среды, которые необходимо учитывать при разработке стратегии: финансовые, маркетинговые, производственные, уровень квалификации персонала, культура и имидж предприятия. Если информация о внутренних процессах предприятия доступна, то информация о внешней среде зачастую весьма скромна. Эти обстоятельства заставляют многие предприятия прибегать к промышленному шпионажу.
Непредсказуемость внешней среды диктует свои правила. Совокупность ее факторов включает нестабильность политической обстановки и межрегиональные конфликты, нестабильность экономики России в мировом сообществе, неразвитость законодательной и нормативной базы, регламентирующей взаимоотношения в экономике; неуправляемые инфляционные процессы, способствующие удорожанию производства; последствия приватизации государственного имущества, появление слоя частных владельцев предприятий, образующих закрытую систему управления; расслоение общества по имущественной составляющей, низкий социально-экономический, образовательный и культурный уровень населения, ограниченность сырьевых ресурсов, диспаритет цен, обострение конкурентной борьбы между предприятиями, резкое снижение уровня технологичности и инновационности производства, коррумпированность и теневая экономика, инфраструктура рынка и каналы товародвижения. В таких условиях пищевая промышленность, в том числе и молочная отрасль, оказалась в худших условиях функционирования, так как ее деятельность направлена в основном на внутренних потребителей [11].
После определения миссии, целей и задач, проведения стратегического анализа формируется единая корпоративная стратегия – четвертый этап «карты стратегии».
Пятый этап – стратегический контроль, который осуществляется на протяжении всех этапов разработки и реализации корпоративной стратегии в виде обратной связи и обеспечивает критическую оценку действующей стратегии управления. Стратегический контроль включает следующие элементы: контроль предпосылок, контроль реализации, стратегический надзор.
Контроль предпосылок направлен на своевременное обнаружение несоответствия миссии и целей, либо полученной информации в ходе стратегического анализа о реально существующей обстановке.
Контроль реализации направлен на проверку эффективности действующей стратегии и на выявление стратегических изменений, которые учитываются при управлении предприятием.
Стратегический надзор – контроль без специальной направленности, на практике позволяющий обеспечить предприятию развитие в соответствии с изменениями внешней среды.
Стратегическим контролем выполняются следующие функции:
– постановка цели предприятия;
– мониторинг стратегических показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
– организация и развитие информационного обеспечения стратегического управления;
– поэтапный и интегральный стратегический анализ;
– координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы;
– контроль разработки и реализация корпоративной стратегии.
Стратегический менеджмент – достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. Наиболее часто при этом используется метод сценариев, когда с помощью гипотетической конструкции событий делается попытка вникнуть в их причинно-следственную связь [12].
В настоящее время большинство российских предприятий работает в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждается в стратегическом управлении. Переход внутрифирменного управления развитием к долгосрочному, а затем и стратегическому позволяет обеспечить выживание организации.
Процесс стратегического управления анализируется всесторонне и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержки у практиков. Это означает наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в то же время подробные рекомендации по формированию стратегического поведения хозяйствующего субъекта.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. М1989.
2. Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 5. С. 85-90.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2002.
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М., 1997.
5. Голиков В.Д. Теория менеджмента: Учеб. пособие. Ч. 1, 2. Уфа, 1997.
6. Уткин Э.А. Управление компанией. М., 1997.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 1993.
Кубанский государственный технологический у
8. Ильенкова С.Д., Бандурин А.В., Горбов-цев Г.Я. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М., 2000.
9. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. М., 1998.
10. Хруцкий В.Е., Корнева И.М. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М., 1999.
11. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 3. С. 81-85.
12. Маркова В .Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва; Новосибирск, 2002.
ситет 22 июня 2005 г.