Известия Байкальского государственного университета 2006 ВАК Область наук
- Экономика и бизнес
Ключевые слова УПРАВЛЕНИЕ / СТРАХОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ / РЕДИЗАЙН / MANAGEMENT / INSURANCE / REDESIGNING
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Бутакова Татьяна Юрьевна
Рассмотрены проблемы редизайна структур существующих страховых организаций и повышения их эффективности. Предложена комплексная методика редизайна структур управления страховыми организациями, включающая этапы оперативного и стратегического изменения.
на тему «Теория и практика редизайна структур управления в страховых организациях»
туру территории и создавать благоприятные условия для расширения предложения со стороны турфирм (ослабление административных барьеров, налоговые льготы, предоставление земельных площадок под строительство объектов и т.д.).
Для туристского кластера, находящегося на этапе зрелости, характерны низкие темпы роста турпотока или даже отсутствие роста, а также невозможность увеличения предложения по причине достижения кластером своего предела посещаемости туристами (пропускного потенциала).
Каждый туристский кластер имеет свой пропускной потенциал посещаемости, и рано или поздно он его достигает. Так, количество туристов в зрелых кластерах превышает население этих стран (в Сан-Марино — в 113 раз, Андорре — в 44 раза, Монако — в 9 раз, на Кипре — в 4 раза и т.д.). Турпо-ток во Францию, Испанию огромен — 75,0 и 52,5 млн чел.1 Учитывая то, что туристы неравномерно распределяются по территории страны, а также то, что их поток зависит от времени года, можно понять, какую огромную нагрузку испытывают туристские ресурсы развитых кластеров.
Кроме этого, в зрелых туристских кластерах наблюдается медленный рост турпотока или отсутствие роста. Поэтому перед участниками зрелого кластера возникает вопрос о дальнейшей стратегии развития, и задача государства в данной ситуации состоит в том, чтобы придать импульс развития «стареющему» кластеру.
Сущность стратегии преимущественно интенсивного роста заключается в увеличении доходов кластера за счет увеличения доходов, получаемых с одного туриста, т.е. за счет лучшего использования имеющихся ресурсов и факторов производства туристских услуг. Этого можно добиться за счет:
— позиционирования турпродуктов по схеме «высокая цена—высокое качество»;
— повышения качества обслуживания туристов;
— развития дополнительных и сопутствующих туризму услуг;
— пересечения с другими кластерами: туристскими (предложение межстрановых или межрегиональных туристских маршрутов) и нетуристскими (развитие делового, «деревенского» и шоппинг-туризма).
В этой ситуации основные задачи государства и органов местного самоуправления состоят в обеспечении сохранности туристских ресурсов территории в условиях высокой посещаемости (достижения пределов емкости территории) и в поддержке инициатив, предлагаемых бизнесом.
Бизнес-сообществу при реализации интенсивной стратегии развития туристского кластера следует:
— обновлять турпродукты;
— создавать и поддерживать высокие стандарты обслуживания туристов;
— образовывать саморегулируемые организации и ассоциации с целью выработки единых правил, стандартов обслуживания и контроля за их выполнением.
Что касается этапов разработки туристских кластерных стратегий, то за основу можно принять главные положения теории стратегического менеджмента. Общая схема процесса стратегического планирования включает в себя несколько этапов: определение целей; оценка состояния кластера (на основе методики исследования туристского кластера); выбор стратегии; разработка плана реализации стратегии; корректировка стратегии.
Примечание
1 Развитие туризма и туристской индустрии в Европейском Союзе // Туризм: право и экономика. 2005. № 16-29. С. 16.
Т.Ю. БУТАКОВА
соискатель
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА РЕДИЗАИНА СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Современный подход к управлению страховыми организациями значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления: жесткий контроль сверху донизу, разделение труда и специализация,
опора на объективные показатели и тщательный анализ. Российские страховые компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых
© Т.Ю. Бутакова, 2006
ресурсов, вариабельности экономической, политической и социальной сфер. Редизайн структур существующих страховых организаций и повышение их эффективности являются актуальной управленческой проблемой.
Автором предложена комплексная методика редизайна структур управления страховыми организациями, включающая этапы оперативного и стратегического изменения. Оперативный редизайн структур предполагает определение методов увеличения объемов продаж, снижение расходов на ведение дела; оптимизацию основных процессов, направленную на улучшение результатов деятельности страховщика в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегической оптимизации оргструктур. Результаты проявляются в следующих аспектах: сокращении расходов на ведение дела; изменении структуры страховой премии, которая при качественном управлении способствует повышению ставки доходности на собственный капитал; росте рентабельности. Главным итогом оперативного редизайна является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов.
Стратегический редизайн структур предполагает наличие четко сформулированных стратегий и целей, определение порядка и критериев принятия решений, способов действий, средств и механизма финансирования, сроков проведения изменений, мероприятий по стимулированию, мер, обеспечивающих социальную защиту персонала, нормативно-правовых документов. При проведении структурной оптимизации должен применяться подход «сверху вниз», выбор которого определяется приоритетом целей более высокого иерархического уровня — тех, которые актуальны для страховщика в целом, над целями более низкого уровня (актуальными для отдельных подразделений компании). В любом случае осуществляется следующая последовательность действий: разработка
миссии, принятие стратегической концепции, выбор стратегий, определение целей, дизайн (редизайн) структуры.
Реализация концепции стратегического редизайна структур представляет собой комплексный процесс, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.
На данный момент большая часть организационных структур средних и мелких страховщиков являются линейно-функциональными. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Предлагаемый вариант организационной структуры для среднего размера страховых компаний — дивизиональная вместо линейнофункциональной или сочетание той и другой. В рамках задачи редизайна оргструктуры на первый план выходит вопрос оптимизации процессов деятельности, главными из которых являются процессы, связанные с рынком или клиентом (например, реализация полиса или страховой выплаты), и процессы, направленные на инновации (например, разработка нового страхового продукта или освоение новых рынков). При оптимизации процесса есть смысл построения алгоритмов решения задачи, которые могут существенно облегчить работу по структурированию.
Оценить качество редизайна позволяют количественные методы оценки. Эффективность редизайна структуры Эс измеряется относительной величиной: Эс = Рс / Зс, где Рс — результат (эффект), полученный в итоге страховой деятельности в целом; Зс — затраты на дизайн структуры.
В качестве эффекта могут выступать прибыль, размер страховых резервов (основного резервного фонда), размер премии и т.д. Недостатком количественных методов определения эффективности редизайна структур является отсутствие полного представления об упущенных возможностях, имеющихся резервах и проблемах.
Эконометрические методы выявления влияния различных факторов на результат деятельности страховой компании предполагают использование корреляционно-регрессионного анализа и прогнозирования. В качестве результативного признака может быть взята прибыль страховой компании до налогообложения (так называемый технический результат страхования — разница между начисленной брутто-премией и расходами (перестрахованием, резервами, расходами на ведение дела)). В качестве объясняющих переменных могут быть выбраны следующие показатели: начисленная брутто-премия по всем видам страхования non-life плюс начисленная брутто-премия по всем видам
перестрахования (х1); начисленная брут-то-премия по страхованию рисков, которые составляют основную массу в портфеле страховщика (х2, х3); расходы на ведение дела (общефирменные расходы) (х4); фонд оплаты труда, включая комиссионное вознаграждение (х5). В качестве информационной базы целесообразно использовать временной ряд, сформированный на основе данных управленческого учета. Названные методы оценки эффективности дизайна структур страховых компаний не исключают, а дополняют друг друга.
Предложенная методика опробована на примере страховой компании «Эверест» и НП «Верхнеленское ОВС», основанных в 2001 г. и в период начала исследования находившихся на начальном этапе своего развития. Их организационные структуры имели сходные недостатки и нуждались в редизайне ввиду следующих причин: неудовлетворительная
работа (неудачи в попытках повышения производительности, расширения внешних рынков, привлечения новых финансовых ресурсов); перегрузка высшего руководства (предпринимаемые меры по изменению методов и процедур управления не позволяли уменьшить нагрузку, не приводили к продолжительному облегчению, поэтому нужны были перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение структуры); отсутствие ориентации на перспективу (топ-менеджеры уделяли основное время оперативным вопросам, что привело к простой экстраполяции текущих тенденций); разногласия по организационным вопросам (отсутствовала так называемая «скалярная цепь»; не было оптимального разделения труда между отдельными работниками, обеспечивающего нормальную загрузку); рост масштаба деятельности (в условиях стабильных финансовых процессов и сбыта при продолжительном увеличении размера организации появилась необходимость роста масштаба деятельности). Каждое из отмеченных обстоятельств обосновывало изменение структуры и указывало на потребность в пересмотре стратегий. В результате реализации методики для Верхнеленского ОВС была предложена дивизиональная структура, а для страховой компании «Эверест» — смешанная, совмещающая элементы линейно-функциональной и дивизиональной схем. Редизайн структур привел к устранению выявленных недостатков.
При проведении эконометрического анализа эффективности изменений в качестве результативного признака был взят размер основного резервного фонда, формируемого в Верхнеленском ОВС на конец каждого календарного года как технический результат страхования — разница между начисленной брутто-премией и расходами (перестрахованием, резервами, расходами на ведение дела). В качестве объясняющих переменных были выбраны следующие показатели за 2002—2004 гг.: начисленная брутто-премия по всем видам страхования non-life плюс начисленная брутто-премия по всем видам перестрахования; начисленная брутто-пре-мия по страхованию от несчастных случаев; начисленная брутто-премия по страхованию имущества; расходы на ведение дела; фонд оплаты труда. Оказалось, что с увеличением начисленной брутто-премии по всем видам страхования non-life плюс начисленной брут-то-премии по всем видам перестрахования на 1 тыс. р. резервный фонд партнерства повышается в среднем на 321,6 р.; также положительное влияние оказывает прирост фонда оплаты труда: средний прирост резервного фонда (результативного признака) от увеличения на 1 тыс. р. фонда оплаты труда составляет 1857,3 р. Последняя зависимость, в частности, говорит о том, что в ОВС материальное стимулирование персонала приносит серьезнейший доход, а переход на дивизиональную структуру с расширением штата и увеличением ФОТ способствует более эффективному использованию работников.
Для оценки результатов редизайна структуры страховой компании, кроме методов корреляционно-регрессионного анализа, использованы современные /Г-технологии: автором создана специальная матрица «Моделирование по эталону», представляющая собой компьютерную программу, которая, при наличии определенных данных (размер инвестиций, ставки налогов, срок амортизации, размер выручки от реализации, расходы на ведение дела, ФОТ, резервный фонд, страховые выплаты и резервы и т.д.) за период последних 2—3 лет, моделирует последующие 2—3 года работы страховщика в соответствии с тенденциями на российском страховом рынке; после этого спланированные данные подвергаются коррекции. Заключительным этапом является сравнение полученного графика с идеальным графиком
«объем продаж-прибыль-чистая прибыль». Чем ближе по конфигурации вновь созданное графическое изображение к идеальному, тем эффективнее структура. Если имеются существенные отличия, то надо вновь вернуться к коррекции данных, и так далее, пока
результаты не удовлетворят интерпретатора. В эту программу были введены основные данные о деятельности СК «Эверест» за 20032004 гг.; следующие 3 года смоделированы программой в соответствии с тенденциями на российском страховом рынке (рис. 1, 2).
Объем продаж
Прибыль от основной деятельности Чистая прибыль
Рис. 1. Полученный график «объем продаж—прибыль—чисгая прибыль»
Объем продаж
Прибыль от основной деятельности
Чистая прибыль
Рис. 2. Идеальный график «объем продаж—прибыль—чистая прибыль»
Суммируя сказанное, можно сделать следующие выводы: важнейшей составляющей структурной оптимизации страховой компании является соблюдение принципа ориентации подразделений и отдельных сотрудников на достижение ее целей с максимальным эффектом. При предложенном переходе с линейно-функциональной на дивизиональную структуру использована концепция стратегических бизнес-единиц, реализующая принципы централизации разработки стратегии, децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности менеджмента, вовлечения в управление широкого круга менеджеров. На примере страховой
компании «Эверест» и НП «Верхнеленское ОВС» впервые показаны актуальные проблемы существующих структур управления коммерческими и некоммерческими страховыми организациями.
Как совершенно справедливо замечено П. Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности, как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы — высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.